Les alliances stratégiques sont un accord entre deux ou plusieurs entreprises indépendantes pour coopérer afin d'atteindre certains objectifs commerciaux. Formes et exemples d'alli

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 10:27

Les alliances stratégiques sont un accord entre deux ou plusieurs parties pour atteindre un ensemble d'objectifs convenus tout en préservant l'indépendance des organisations. Ils ont tendance à ne pas être à la hauteur des partenariats juridiques et corporatifs. Les entreprises forment une alliance lorsque chacune d'elles possède un ou plusieurs actifs commerciaux et peut partager son expérience commerciale entre elles.

Définition des coentreprises

Les alliances stratégiques sont des accords entre deux ou plusieurs parties pour partager des ressources ou des connaissances au profit de toutes les parties concernées. C'est un moyen de compléter les actifs internes, la capacité d'accéder aux ressources ou processus nécessaires auprès d'acteurs externes: fournisseurs, clients, concurrents, propriétaires de marques, universités, institutions et ministères.

Définition excluant les coentreprises

L'arrangement entre deux entreprises qui décident de partager des ressources pour réaliser des projets spécifiques mutuellement bénéfiques est une alliance stratégique. Ils sont moins impliqués et constants. Chaque entreprise conserve son autonomie tout en acquérant de nouvelles opportunités. Une alliance stratégique peut aider une entreprise à développer un processus plus efficace, à pénétrer un nouveau marché et à accroître son avantage concurrentiel.

Développement historique

Certains analystes pourraient dire que les alliances stratégiques sont un phénomène récent, mais en fait, la collaboration entre les entreprises est aussi ancienne que l'existence des organisations elles-mêmes. Les exemples sont les premières institutions de prêt ou les associations professionnelles telles que les guildes néerlandaises. Les alliances stratégiques ont toujours existé, mais au cours des deux dernières décennies, elles se sont développées très rapidement, passant au niveau international.

Dans les années 1970, les alliances étaient axées sur la performance des produits. Les partenaires cherchaient à obtenir la meilleure qualité de matières premières au prix le plus bas possible, des technologies améliorées, une pénétration plus rapide du marché. Mais l'accent était mis sur le produit.

Dans les années 1980, les alliances stratégiques se concentraient sur l'économie. Les entreprises impliquées ont essayé de renforcer leurs positions dans leurs domaines respectifs. Pendant ce temps, le nombre d'alliances a considérablement augmenté. Certaines de ces alliances ont conduit à de grands succès de produits, comme les copieurs Canon vendus sous la marque Kodak. OuLe partenariat international de Motorola/Toshiba, combinant ressources et technologies, a conduit à un grand succès avec les microprocesseurs.

Dans les années 1990, les frontières géographiques entre les marchés se sont effondrées. Les exigences accrues envers les entreprises ont conduit à la nécessité d'une innovation constante. L'accent des alliances stratégiques s'est déplacé vers le développement des capacités et des compétences.

Alliances verticales

Il s'agit d'une collaboration entre une entreprise et ses partenaires en amont et en aval de la chaîne d'approvisionnement. Ces alliances visent à intensifier et à améliorer ces relations, ainsi qu'à élargir le réseau d'entreprises et la capacité d'offrir des prix plus bas. Dans le même temps, les fournisseurs sont impliqués dans les décisions relatives à la conception et à la distribution des produits. Un exemple de ce type d'alliance stratégique est la relation étroite entre les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs.

Alliances horizontales

Formé par des entreprises opérant dans le même secteur d'activité. Cela signifie que les partenaires de l'alliance étaient autrefois des concurrents. Ils ont commencé à travailler ensemble pour améliorer leur pouvoir de marché par rapport à d'autres concurrents. La coopération en recherche et développement entre entreprises sur les marchés de haute technologie est une alliance horizontale. Un exemple est une alliance entre prestataires de services logistiques. Ces entreprises obtiennent un double avantage:

• accès à des ressources matérielles utilisables directement (extension des réseaux de transport communs, infrastructure de stockage, mise à disposition d'un ensemble plus complexeservice);
• accès à des ressources immatérielles non utilisables directement (innovation et savoir-faire).

Alliances intersectorielles

Il s'agit de partenariats dans lesquels les entreprises participantes ne sont pas liées dans une chaîne verticale. Ils n'opèrent pas dans le même domaine d'activité, n'entrent pas en contact les uns avec les autres, ont des marchés et des savoir-faire complètement différents.

Coentreprises

Dans ce cas, un accord de partenariat est conclu par deux ou plusieurs sociétés pour créer une nouvelle entreprise. Il s'agit d'une entité juridique distincte. La création d'entreprises investit du capital et des ressources. De nouvelles entreprises peuvent être formées pour un temps limité pour un projet spécifique ou pour des relations d'affaires à long terme. Le contrôle, les revenus et les risques sont répartis en fonction des cotisations.

Alliances égales

Il s'agit d'une forme d'alliances stratégiques dans lesquelles une entreprise acquiert une participation dans une autre entreprise, et vice versa. Cela rend les entreprises parties prenantes et actionnaires les unes des autres. La part acquise des actions est insignifiante, de sorte que le pouvoir de décision reste à la société vendeuse. Cette situation est également appelée actionnariat croisé et conduit à des structures de réseaux complexes. Les entreprises ainsi connectées partagent les bénéfices et ont des objectifs communs. Cela réduit le désir de compétition. Il est également difficile pour d'autres entreprises d'accepter des commandes.

Inégalalliances

Ils couvrent un large champ de coopération possible entre les entreprises. Il peut s'agir d'une coopération étroite entre le client et le fournisseur, de l'externalisation de certaines tâches de l'entreprise ou de l'octroi de licences. Une telle alliance peut être informelle, ce qui n'est pas indiqué par un contrat.

Typologie des cibles

Michael Porter et Mark Fuller, fondateurs du Monitor Group of Strategic Alliance, divisent les alliances en fonction de leurs objectifs:

• Alliances opérationnelles et logistiques. Les partenaires partagent les coûts d'introduction de nouvelles installations de production ou utilisent l'infrastructure existante détenue par une entreprise locale dans des pays étrangers.
• Alliances de marketing, de vente et de service. Les entreprises utilisent l'infrastructure de commercialisation et de distribution existante d'une autre entreprise sur un marché étranger pour distribuer leurs propres produits.
• Alliances de développement technologique. Il s'agit de départements de recherche et développement consolidés, d'accords de développement simultané, d'accords de commercialisation de technologies et d'accords de licence. En règle générale, il s'agit d'alliances stratégiques internationales.

Vues supplémentaires

Ces types d'alliances stratégiques incluent:

• Cartels. Les grandes entreprises peuvent coopérer de manière informelle, contrôler la production et les prix dans un certain segment de marché ou secteur d'activité et freiner leur concurrence.
• Franchisage. Il donne le droit d'utiliser son partenairenom de marque et concept d'entreprise. L'autre partie paie un montant fixe pour cela. Le franchiseur conserve le contrôle sur les prix, le marketing et les décisions de l'entreprise en général.
• Licence. Une entreprise paie pour le droit d'utiliser la technologie ou les processus de production d'une autre entreprise.
• Groupes standard de l'industrie. Ce sont des groupes de grandes entreprises qui tentent de faire respecter les normes techniques conformément à leurs propres intérêts de production.
• Sous-traitance. Une partie paie l'autre pour effectuer des étapes de production qui ne font pas partie des compétences de base de l'entreprise.
• Marketing d'affiliation. Il s'agit d'une méthode de distribution basée sur le Web dans laquelle un partenaire offre la possibilité de vendre des produits via ses canaux en échange de conditions prédéterminées.

Utiliser leurs entreprises pour développer leurs activités.

Signification

Principaux objectifs des alliances stratégiques:

• prendre des décisions communes;
• flexibilité;
• acquisition de nouveaux clients;
• renforcer les forces et éliminer les faiblesses;
• accès à de nouveaux marchés et technologies;
• ressources et risques communs.

Vous devez en tenir compte lorsque vous travaillez.

Exemples d'alliances internationales

Les alliances stratégiques internationales incluent le partenariat DuPont/Sony. Il consiste dans le développement de la mémoire optique. La connexion Motorola/Toshiba est engagée dans la production conjointe de microprocesseurs. General Motors/Hitachi estpartenariat pour développer des composants électroniques pour automobiles. Fujitsu/Siemens fabriquent et vendent des produits informatiques. Apple/IBM est un partenariat qui réunit l'analytique et l'informatique d'entreprise avec une interface utilisateur élégante pour iPhone et iPad. Google/Luxottica est une brillante collaboration qui a donné naissance aux lunettes intelligentes Google. Leica/Moncler - L'alliance est décrite comme le mariage parfait de l'esthétique et de la technologie. Il a été créé pour produire des caméras de marque.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft - Ce partenariat permettra aux deux organisations d'explorer conjointement comment le commerce de détail peut utiliser des technologies telles que l'intelligence artificielle pour améliorer l'expérience client et rationaliser les opérations. L'équipe d'ingénierie de classe mondiale de Microsoft travaillera avec l'équipe du laboratoire de vente au détail de M&S. Le partenariat repose sur une nouvelle approche technologique. Steve Rowe, PDG de Marks Spencer, a qualifié l'entreprise de premier commerce de détail numérique. La signature de l'accord stratégique a eu lieu le 21 juin 2018 à Londres.

Facteurs de succès

Le succès de toute alliance dépend en grande partie de l'efficacité des capacités des entreprises impliquées et de l'engagement total de chaque partenaire envers l'alliance. Il n'y a pas de partenariat sans compromis, mais les avantages doivent l'emporter sur les inconvénients. Un mauvais alignement des objectifs, des mesures et des conflits de culture d'entreprise peuvent affaiblir et limiter l'efficacité de toute alliance. Une cléles facteurs à prendre en compte pour être en mesure de gérer une fusion réussie incluent:

• Compréhension. Les entreprises qui collaborent ont besoin d'une compréhension claire des ressources et des intérêts des partenaires potentiels, et cette compréhension doit être à la base des objectifs de l'alliance.
• Pas de pression temporelle. Les gestionnaires ont besoin de temps pour établir des relations de travail entre eux, élaborer un calendrier, fixer des jalons et développer des canaux de communication. La signature précipitée d'un accord de coopération peut nuire aux membres de l'alliance.
• Limitation des alliances. Certaines incompatibilités entre entreprises ne peuvent être évitées, c'est pourquoi le nombre d'alliances doit être limité au nombre nécessaire, ce qui permettra aux entreprises d'atteindre leurs objectifs.
• Bonne connexion. Les managers des grandes entreprises doivent être très bien connectés afin de pouvoir intégrer différents départements et métiers au-delà des frontières internes. Ils ont besoin de légitimation et de soutien de la part de la haute direction.
• Construire la confiance et la bonne volonté. C'est la meilleure base pour une coopération mutuellement bénéfique entre les entreprises, car elle augmente la tolérance, l'intensité et l'ouverture de la communication et facilite le travail en commun. À l'avenir, cela conduira à des partenaires égaux et satisfaits.
• Relation intense. L'intensification du partenariat conduit au fait que les partenaires apprennent à mieux se connaître. Cela renforce la confiance.

Risques

Utilisation et fonctionnementles alliances stratégiques apportent non seulement des chances et des avantages. Il existe également des risques et des limites qui doivent être pris en compte. Certains des risques sont énumérés ci-dessous:

• partenaire en difficulté financière;
• frais cachés;
• mauvaise gestion;
• activités en dehors de l'accord initial;
• fuite d'informations;
• perte de compétence;
• défaillance du produit ou du service du partenaire;
• perte de contrôle opérationnel;
• le partenaire ne peut pas ou ne veut pas fournir les ressources clés.

Les échecs sont souvent attribués à des attentes irréalistes, à un manque d'engagement, à des différences culturelles, à des différences d'objectifs stratégiques et à un manque de confiance. Pour les éviter, il est nécessaire d'examiner attentivement tous les aspects de la coopération.