TQM - gestion de la qualité totale. Éléments clés, principes, avantages et méthodes de mise en œuvre

2024 Auteur: Howard Calhoun | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 10:27

Les gens tiennent aujourd'hui pour acquis que les articles et services qu'ils consomment doivent fonctionner correctement dès qu'ils les achètent. En fait, de nombreuses sociétés industrielles et post-industrielles ont simplement jeté ce qui ne fonctionne pas. Cependant, il fut un temps où la qualité et l'efficacité n'étaient pas une priorité pour les fournisseurs de biens et de services. Un accent intense sur la qualité a commencé à se développer en grande partie après la Seconde Guerre mondiale, en particulier dans les années 1980, en réponse à un marché qui rejetait la fabrication bon marché. À cet égard, la demande des consommateurs pour des biens durables tenant compte des besoins humains a augmenté.

Cet article se penchera sur l'histoire de l'un des principes de gestion les plus remarquables - la gestion de la qualité totale (TQM). Les lecteurs apprendront comment cela peut aider à faire des profits et à rendre les organisations à but non lucratif plus efficaces et plus rentables. De plus, d'autres orientations de l'industrie seront envisagées et la TQM sera comparée à de telles philosophies de qualité etméthodologies comme Six Sigma et Kaizen.

Définition du terme

TQM en tant que gestion de la qualité totale décrit un système dans lequel une entreprise progresse en s'engageant à répondre aux exigences des clients. Une organisation répond à ces exigences lorsqu'elle permet à chaque employé de chaque service de maintenir des normes élevées et de s'efforcer de s'améliorer continuellement. La gestion de la qualité totale est le précurseur de nombreux systèmes de gestion de la qualité tels que Six Sigma, Lean et ISO.

La gestion de la qualité totale est une initiative à l'échelle de l'entreprise visant à impliquer tout le monde à faire ce qu'il faut pour le client.

Bases du terme

TQM en tant que gestion de la qualité totale est une mesure du niveau d'acceptabilité d'un produit ou d'un service. Sa gestion se compose de quatre parties du système de gestion de la qualité dans la gestion des processus pour atteindre une satisfaction client maximale au coût total le plus bas pour l'organisation.

Le système est divisé en:

1. Planification de la qualité.
2. Contrôle de la qualité (prévention des défauts).
3. Contrôle de la qualité (qui comprend les tests de produits et d'autres éléments tels que la compétence).
4. Amélioration de la qualité.

Les circonstances historiques correctes ont influencé la formation de la structure actuelle. Au cours de cette période, de nouvelles méthodes de production de masse ont été introduites, telles que la chaîne de montage Ford et la demande urgente de matériaux pendant les deux guerres mondiales pour cette innovation particulière. Dans une certaine mesure, l'armée exigeait que tout le mondele produit qu'ils ont obtenu était bon, car les soldats vivent littéralement de la qualité des produits que les usines transforment et produisent. Qu'il s'agisse de rations sèches ou de cartouches, ces guerres ont déclenché une révolution dans la fabrication pour se concentrer sur l'idée d'obtenir des performances élevées.

TQM car la gestion de la qualité totale est régie par de nombreux outils analytiques. Les statistiques jouent un rôle essentiel dans ce processus, car être capable de prédire le résultat est beaucoup moins cher que de vérifier les détails. De plus, parfois, l'inspection est tout simplement gênante. Par exemple, un restaurant de restauration rapide doit savoir que chaque hamburger est de la bonne qualité, sans lever les yeux de sa préparation.

Principes généraux

Concept de gestion de la qualité totale TQM n'a pas de connaissance commune unique, comme pour le groupe de gestion de projet (PMBOK). De même, il n'y a pas d'activités prescrites pour la mise en œuvre des méthodes et outils TQM. Les organisations sont libres de déployer et d'adapter TQM comme elles l'entendent, ce qui donne lieu à de nombreuses définitions méthodologiques.

Malgré ces problèmes de normalisation, des principes généralement acceptés peuvent être décrits:

1. Satisfaction client.
2. Engagement des employés envers le consommateur par le biais de mécanismes d'apprentissage et de suggestion.
3. Prise de décision factuelle. Les équipes collectent des données et traitent des statistiques pour s'assurer que le travail répond aux exigences établies.
4. Communications efficaces. Doit toujoursêtre un dialogue ouvert au sein de l'ensemble de l'organisation.
5. Réflexion stratégique. La qualité doit faire partie de la vision à long terme de l'organisation.
6. Système intégré. Une vision partagée, y compris la connaissance de l'engagement envers les principes de qualité, permet à chacun de se connecter à l'entreprise. Même les fournisseurs sont une partie importante du système.
7. Déconstruire chaque action en processus, trouver et répéter les meilleurs processus.
8. Amélioration continue. Chaque employé doit toujours réfléchir à la meilleure façon de faire son travail.

L'objectif global du système est le suivant: "Il est nécessaire de tout faire correctement, en contrôlant et en développant chaque processus séparément." Le concept de gestion de la qualité totale TQM reconnaît le développement et la planification de chaque activité par étapes. Dans le même temps, non seulement la direction de l'entreprise est impliquée, mais également ses employés.

Histoire de TQM

Il n'y a pas de source unique convenue pour TQM. Certains experts pensent qu'il provient de deux livres rédigés par des penseurs de la gestion de la qualité: Total Quality Control par Armand Feigenbaum et Kaoru Ishikawa Qu'est-ce que Total Quality Control ? Voie japonaise. D'autres disent que la terminologie provient d'une initiative de la marine américaine visant à adopter les recommandations du gourou de la gestion William Deming, qu'ils ont appelées gestion de la qualité totale. La méthode ne s'est généralisée que dans les années 1980.

Le système de gestion de la qualité totale de TQM remonte au début du 20e siècle et les principesla direction scientifique Frederick Taylor, qui a préconisé une approche cohérente pour effectuer les tâches et vérifier le travail terminé afin d'éviter que des produits défectueux ne quittent le magasin. D'autres innovations sont apparues dans les années 1920 avec le développement par W alter Shehart de processus de contrôle statistique pouvant être appliqués à tout moment du processus de fabrication pour prédire les niveaux de qualité. C'est Shehart qui a développé la carte de contrôle utilisée aujourd'hui pour gérer avec Kanban et Agile.

Au cours des années 1920 et 1930, l'ami et pupille de Shehart, William Deming, a développé la théorie du TQM, qu'il a finalement utilisée pour aider le recensement américain au début des années 1940. Il s'agissait de la première utilisation du contrôle statistique des processus dans un environnement non manufacturier. De plus, l'outil, créé sur la base de la théorie, a été appliqué dans d'autres industries à travers le pays pendant de nombreuses années. Cependant, d'autres mécanismes ont été créés en parallèle pour aider à façonner le nouveau système de normes.

Apparition de la méthode au Japon

Gestion de la qualité totale La TQM est un processus complexe qui a été développé au fil des décennies dans différents pays. Après la guerre, d'autres théoriciens américains de la qualité, dont Deming, qui a obtenu le statut de héros au Japon, ont conseillé l'industrie japonaise sur la manière d'améliorer les processus et les résultats pour reconstruire leur économie ravagée par la guerre. À l'époque, le terme de fabrication japonaise était synonyme de TQM. Déjà en 1945 teldes visionnaires comme l'ingénieur électricien Homer Sarason ont parlé du contrôle du processus de changement et de la surveillance pour de meilleurs résultats.

En conséquence, dans les années 1950, TQM est devenu la base de la fabrication japonaise. La qualité concerne non seulement la direction, mais aussi tous les niveaux de l'entreprise. Dans les années 1960, des cercles de qualité ont commencé à apparaître dans les lieux de travail japonais pour permettre aux employés de discuter des problèmes et d'envisager des solutions, qu'ils ont ensuite présentées à la direction. A partir de l'usine, les cercles de qualité sont étendus à d'autres départements fonctionnels. L'accent mis sur ce point à l'échelle du système peut également fournir un indice sur l'origine de l'expression qualité universelle.

Développement du système américain

Méthodologie de gestion de la qualité totale TQM est également un ensemble de mesures assemblées pour optimiser la production. Pour la première fois, des scientifiques américains ont commencé à en parler. Dans les années 1970, le terme utilisé aux États-Unis n'était plus un signe de fierté. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, les principaux efforts des usines américaines ont été de produire de grandes quantités d'articles, de maintenir un calendrier de production et d'économiser de l'argent. L'application et la durabilité importaient rarement jusqu'à ce que les problèmes de manque de qualité du produit atteignent des niveaux élevés. Alors que le Japon a défié avec succès les États-Unis pour le leadership industriel, l'industrie américaine a maintenant pris une page du livre d'amélioration de la qualité du Japon. Un nouvel intérêt pour la gestion de la qualité a émergé, s'appuyant sur le travail des étudiants de Shehart tels que Deming, Josef Juran et Kaoru Ishikawa au Japon. Hommes d'affaires influentsdes gens comme Philip Crosby ont défendu cette tendance.

Il y a eu de nombreuses tentatives pour mettre en œuvre le système TQM TPM de gestion de la qualité totale. Pour la première fois, le modèle s'est avéré être un outil de gestion efficace dans l'industrie militaire. Bien que la hausse de la demande semble avoir eu lieu exclusivement dans les murs de l'industrie, les grandes lignes du concept sont largement associées au projet Navy des années 1980, qui utilisait le modèle Shewhart PDKA (plan, do, check, act). et Deming. Les directives de la Marine articulaient l'idée que les exigences des clients devaient définir la qualité et que l'amélioration continue devait être partagée dans toute l'organisation. Le succès de la marine avec la méthodologie a conduit à l'adoption du TQM par d'autres services armés tels que l'armée et la garde côtière, et finalement le reste du gouvernement américain. Le Congrès a créé l'Institut fédéral de la qualité en 1988 pour souligner la nécessité d'une gestion de la qualité dans les entreprises et récompenser les mises en œuvre réussies.

TQM World Practice

Les entreprises du monde entier ont commencé à prêter attention à la gestion de la qualité totale TQM TPM. De plus, le système a commencé à être distribué et à changer d'apparence. La gestion de la qualité a commencé dans la fabrication et TQM, comme les méthodologies ultérieures, s'est bien adaptée à la finance, à la santé et à d'autres domaines. La liste des principales entreprises qui ont adopté TQM comprend Toyota, Ford et Philips.

La qualité TQM comme modèle de planification de l'acierintégrer dans de nombreuses entreprises. Partout dans le monde, des pays comme l'Allemagne, la France, le Royaume-Uni et la Turquie ont établi des normes TQM. Mais dans les années 1990, TQM avait été remplacé par l'ISO (Organisation internationale de normalisation), qui est devenue la norme pour une grande partie de l'Europe continentale et une autre réponse méthodologique des années 1980 aux problèmes de qualité de Six Sigma. Néanmoins, les principes TQM constituent la base d'une grande partie de l'ISO et de Six Sigma. Par exemple, PDCA apparaît dans le cadre du cadre Six Sigma DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler). Et dans les années 2000, l'organe directeur de l'ISO a reconnu la TQM comme le fondement de la philosophie. TQM vit dans des méthodes basées sur les données pour contrôler tous les processus de fabrication.

L'influence de William Deming sur le système

Une grande partie de notre compréhension actuelle de la valeur et de l'engagement envers la qualité dans TQM est suivie par la théorie de William Deming. Ce statisticien, ingénieur et consultant en gestion américain a jeté bon nombre des bases de l'utilisation des statistiques dans la production et la gestion de l'emploi. Il a présenté les méthodes de processus statistiques au US Census Bureau au début des années 1940, notant qu'elles ont d'abord été utilisées dans le secteur des entreprises ou des services. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il a enseigné aux entreprises et au gouvernement américains les méthodes statistiques pour aider à la planification de la production en temps de guerre. Après la guerre, Deming a été embauché par le général Douglas MacArthur pour conseiller aux responsables japonais d'utiliser des modèles de recensement pour estimer les dommages de guerre et reconstruire. Deming s'est distingué denombreuses forces d'occupation, manifestant un intérêt sincère pour le Japon et sa culture. Peut-être sans surprise, les Japonais le vénèrent pour son rôle dans la réalisation du miracle économique japonais.

La qualité totale de TQM a influencé le développement des marchés en Asie. Parce que le Japon ne disposait pas de ressources naturelles abondantes, les dirigeants considéraient l'exportation de biens dans le monde entier comme la principale voie vers la réussite financière. Leur réputation d'après-guerre a présenté un défi particulier à cet objectif. Deming a été invité au Japon par l'Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE), dont Kaoru Ishikawa était président, pour discuter de la gestion de la qualité, l'idée qui a formé la base de ce qui est devenu plus tard connu sous le nom de TQM. Les produits japonais ont progressivement été reconnus comme les meilleurs en termes de commodité et de durabilité. En 1960, au nom de l'industrie japonaise, Deming a reçu la médaille du mérite de l'empereur du Japon. Au cours des années 1970, les exportations japonaises ont dépassé les exportations américaines.

La qualité totale TQM a ensuite été utilisée pour comparer différentes catégories de biens des pays producteurs. En conséquence, les produits américains ont acquis une réputation de mauvaise conception et de défauts. Dès 1940, Juran constate que la production des biens et le respect des délais priment et que la qualité est reléguée au contrôle final. Deming pensait qu'une fois la guerre terminée, l'industrie américaine se désintéresserait des méthodes statistiques pour atteindre la qualité. Ironiquement, c'est Deming qui, à la fin des années 70 et au début des années 80, a introduit les principes de la gestion de la qualité aux États-Unis et en Grande-Bretagne,qu'il a enseigné au Japon il y a 30 ans. En 1967, il publie l'article "What Happened in Japan?" dans la revue Industrial Quality Control. Les pros pensent qu'il s'agit d'une première version de son célèbre cycle en 14 points et PDCA.

Les composants de TQM à chaque étape ont commencé à être tracés dans d'autres systèmes de gestion grâce à Deming. Bien que bien connu dans le milieu universitaire du contrôle qualité, le scientifique a acquis une plus grande notoriété lorsqu'il a été interviewé pour le documentaire NBC de 1980 If Japan Can, Why Can't We? Dans le programme, Deming a souligné que si des gains de productivité sont réalisés, ce ne sera que parce que les gens travaillent intelligemment. C'est le profit total et il est multiplié plusieurs fois.

Le documentaire présentait un autre acte de la vie de Deming qui le décrivait comme un consultant de qualité pour les entreprises américaines. Il a acquis la réputation d'être impoli et intrépide en présence de hauts dirigeants. La légende raconte qu'il aurait dit aux dirigeants de Ford que 85 % des problèmes de qualité étaient causés par de mauvaises décisions de gestion. Certaines entreprises l'ont rejeté. Cependant, sur ses conseils, Ford a mené des enquêtes auprès des utilisateurs avant de concevoir et de construire la Ford Taurus en 1992. Les avantages du TQM étaient clairs et c'est ce modèle de voiture qui était en demande depuis de nombreuses années.

Dans son livre de 1986 Out of Crisis, le scientifique a considéré 14 points de contrôle. L'année suivante, à 87 ans, il reçoit la Médaille nationale de la technologie. En 1993, l'année de samort, il a fondé l'Institut Deming.

Pourquoi la méthode est importante pour les organisations

Les éléments d'une stratégie TQM deviennent efficaces non pas lorsqu'une organisation crée un service qualité spécialisé, mais lorsqu'elle implique l'ensemble de l'entreprise dans la poursuite d'un tel résultat. Un exemple est le cercle de qualité, dans lequel les travailleurs directement impliqués dans le processus de remue-méninges découvrent des solutions. Les gens sont une ressource incroyable qui est souvent sous-utilisée. La direction ne reconnaît pas la valeur qu'ils apportent au travail quotidien. Les employés savent comment résoudre les problèmes.

En plus d'utiliser votre propre ressource, la mise en œuvre de la philosophie et du développement de TQM peut aider une organisation:

1. Assurer la satisfaction et la fidélité des clients.
2. Obtenez plus de revenus et de productivité.
3. Réduire les déchets et les stocks.
4. Améliorer la conception.
5. Passez à l'évolution des marchés et des environnements réglementaires.
6. Augmenter la productivité.
7. Améliorer l'image du marché.
8. Réparer les défauts.
9. Améliorer la sécurité au travail.
10. Améliorer le moral des employés.
11. Réduire les coûts.
12. Augmenter la rentabilité.

Sur la base des méthodes existantes, il est possible non seulement d'améliorer considérablement le travail de l'équipe, mais aussi de l'accélérer. Pour ce faire, l'entreprise peut sélectionner la structure nécessaire. Les éléments de TQM présentés sont généraux. Selon le type d'entreprise et son produit, tous les résultats ci-dessus peuvent ne pas être atteints.

Dépenses pourimplémentation

Un principe fondamental de TQM est que le coût d'exécution des tâches la première fois est bien inférieur au coût potentiel de réutilisation. Il existe également des pertes résiduelles lorsque les clients abandonnent des produits et des marques pour des raisons de qualité. Certaines entreprises considèrent la qualité comme un coût irrécupérable. Khuran, Deming et Feigenbaum ont adopté un point de vue différent.

Il existe quatre principales catégories de coûts:

1. Frais d'expertise. Les coûts couvrent l'inspection et les tests tout au long du cycle de production. Cela comprend la vérification que les matériaux reçus du fournisseur répondent aux spécifications et s'assurent que les produits sont acceptables à chaque étape de la production.
2. Frais de prévention. Les coûts comprennent la configuration appropriée du lieu de travail pour l'efficacité et la sécurité, ainsi que la préparation et la planification. Ce type de dépenses comprend également les examens. Les activités de prévention reçoivent souvent la plus petite part du budget d'une entreprise.
3. Coûts externes. Cette catégorie fait référence aux coûts des problèmes consécutifs à la sortie du produit sur le marché. Ceux-ci peuvent inclure des problèmes de garantie, des rappels de produits, des retours et des réparations.
4. Coût interne de l'échec. Les défaillances internes sont les coûts des problèmes avant que les produits n'atteignent les clients. Des exemples de pannes internes incluent des machines défectueuses qui entraînent des retards et des temps d'arrêt, des matériaux de mauvaise qualité, des déchets de produits et des conceptions qui doivent être retravaillées.

Actifmodèles et récompenses pour eux

Les principes du système TQM n'ont pas un ensemble unique de connaissances généralement valables. Les organisations essaient d'appliquer des systèmes déjà compilés dans leur production pour atteindre le bon niveau de qualité.

Le Deming Application Prize a été créé au Japon en 1950 par l'Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) pour récompenser les entreprises et les particuliers du monde entier pour leurs efforts fructueux dans la mise en œuvre de TQM. Parmi les gagnants figuraient Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire et bien d'autres.

Congress a créé le Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) en 1987 pour sensibiliser à la qualité des modèles TQM. Le National Institute of Standards and Technology (NIST) administre le prix.

Il le délivre aux grandes et petites entreprises et aux organisations à but non lucratif qui démontrent d'excellentes performances dans les domaines suivants:

1. Fournir une valeur croissante aux clients et aux parties prenantes en contribuant à la durabilité de l'organisation.
2. Améliorer les performances et les capacités globales de l'organisation.
3. Introduire l'apprentissage organisationnel et personnel.

La Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM) à but non lucratif a été créée en 1989 pour fournir un cadre de qualité aux organisations à travers l'Europe et la Russie.

Ils soutiennent le modèle d'excellence EFQM qui couvre les prescriptions suivantes:

1. Valeur ajoutée pour les clients.
2. Créer un avenir durable.
3. Développementcapacités organisationnelles.
4. Utiliser la créativité et l'innovation.
5. Comparaison avec vision, inspiration et intégrité.
6. Contrôle avec agilité.
7. Intérêt pour le talent des gens.
8. Garder des résultats exceptionnels.

Les organisations participantes peuvent participer à des outils de formation et d'évaluation et peuvent se qualifier pour le prix d'excellence EFQM. L'Organisation internationale de normalisation (ISO 9000) publie des directives et des spécifications pour les pièces, les processus et même la documentation afin de garantir la cohérence de la qualité dans l'ensemble de l'entreprise, de l'organisation et du système.

Gestion du système dans une organisation

Les processus TQM, comme le PDCA, sont au cœur de nombreux efforts d'assurance qualité du XXe siècle. PDCA a commencé dans les années 1920 en tant que concept de l'ingénieur et statisticien W alter Shehart. Il s'appelait à l'origine PDSA (planifier, faire, étudier, agir), largement utilisé par Demin, qui l'appelait le cycle de Shewhart. Il est maintenant souvent appelé le cycle de Deming.

Analyser le libellé de la méthode PDSA:

1. P-Plan - La phase de planification est la plus importante. C'est là que la direction, avec ses pairs, identifie les problèmes pour voir ce qui doit vraiment être résolu, à savoir les choses quotidiennes qui pourraient se produire mais dont la direction n'est pas au courant. Ils essaient donc de déterminer la cause première. Parfois, les employés effectuent des recherches ou une surveillance de haut niveau pour déterminer où se situe le problème.
2. D-Do - La phase d'exécution est la phase de décision. Sont en cours d'élaborationstratégies pour résoudre les problèmes identifiés au cours de la phase de planification. Les employés peuvent mettre en œuvre des solutions, et si la solution ne fonctionne pas, elle retourne à la planche à dessin. Contrairement à Six Sigma, cela a moins à voir avec la mesure des bénéfices et plus avec ce que les employés pensent du travail.
3. S-Study - phase de vérification - avant et après. Ainsi, une fois les modifications apportées, il devient clair comment elles fonctionnent dans la pratique.
4. A-Act - l'étape actuelle est la présentation ou la documentation des résultats, afin que tous les employés puissent voir comment cela a été fait et quels résultats ont été obtenus. C'est une nouvelle façon, et c'est à cela qu'il faut prêter attention.

L'introduction de TQM basée sur ce principe a permis de se développer à travers le système et d'autres méthodes. En 2000, l'ISO a reconnu le PDCA comme une méthode fondamentale. Il réapparaît dans Six Sigma en tant que méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler). W alters note que TQM concerne beaucoup plus les personnes, tandis que Six Sigma est un processus.

Où TQM, KAIZEN et SIX SIGMA s'appliquent

Alors que TQM est utilisé par les employés comme une source d'idées et de solutions qui peuvent aider les entreprises, l'accent mis par Six Sigma sur les processus et les mesures conduit à une prise de décision basée sur les données avec des avantages indéniables.

Grâce aux techniques TQM, la plupart des entreprises souhaitent développer la fidélité à la marque, même si leur produit est essentiellement le même que celui d'un concurrent. Si TQM est utilisé, la direction espère quele produit sera de meilleure qualité, les clients devront donc revenir. Avec TQM, l'organisation devra attendre que les clients confirment que le produit est vraiment bon. Avec Six Sigma, l'entreprise ne devine ni ne présume de la qualité du produit, en fait, elle le sait déjà. Si une entreprise identifie correctement son marché et que son produit est le mieux adapté au créneau, elle sait qu'elle a le meilleur produit en termes de processus. Cela conduit à des relations plus longues avec les clients.

Si Six Sigma peut offrir des résultats de bout en bout pour un processus existant, et que le concept de TQM peut aider à fournir des résultats au fil du temps, la question est de savoir où Kaizen s'intègre. Kaizen est un mot japonais désignant la philosophie de l'amélioration.

Il comprend 5 principes: seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke. Traduits, ils signifient - tri, commande, luminosité, standardisation et support. Kaizen est davantage considéré comme une philosophie d'organisation de l'espace de travail et du lieu, sur la manière d'établir des relations appropriées avec le travail et les collègues.

TQM Quality System et les événements Kaizen sont des efforts d'amélioration qui impliquent de petites équipes qui passent peu de temps, généralement environ une semaine, à examiner et tester les améliorations. L'équipe présente ensuite ses conclusions à la direction. La direction examine périodiquement les solutions pour s'assurer qu'elles continuent de profiter à l'équipe.

Comme TQM, Kaizen s'engage sur les résultats, toute l'entreprise est responsable de la qualité et cette amélioration doitêtre continu.

Sept commandes de base

Selon les experts, les stratégies et contrôles de base de TQM permettent à quiconque de collecter des données pour mettre en évidence la plupart des problèmes et identifier les solutions possibles.

Voici les sept outils TQM de base:

1. Feuille de contrôle. Il s'agit d'un formulaire préliminaire pour la collecte d'un type de données au fil du temps. Par conséquent, il n'est utile que pour les données fréquemment répétées.
2. Diagramme de Pareto. Le graphique montre que 80 % des problèmes sont dus à 20 % des causes. Cela permet de déterminer quels problèmes sont classés.
3. Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa. Ce diagramme vous permet de visualiser toutes les causes possibles d'un problème ou d'un effet, puis de les catégoriser.
4. Carte de contrôle. Ce graphique est une description graphique de l'évolution des processus et des résultats au fil du temps.
5. Le graphique à barres montre la fréquence du problème et comment et où le groupe de résultats fonctionne.
6. Schéma des axes. Ce graphique trace les données sur les axes x et y pour voir comment les résultats changent à mesure que les variables changent.
7. Diagramme de flux ou diagramme de stratification. Il s'agit d'une représentation de la façon dont différents facteurs se rejoignent dans un processus.

Membres principaux

Pour réussir un programme de gestion de la qualité totale ou toute autre méthodologie d'amélioration, les responsables doivent comprendre les objectifs d'amélioration de la qualité de leur produit ou de leur entreprise. Ensuite, ils doivent communiquer ces objectifs,malgré les avantages de TQM, les entreprises, en tant qu'employés, jouent un rôle essentiel en contribuant à la connaissance quotidienne de la création de produits et des processus.

Les fournisseurs sont une partie importante du système. Les entreprises doivent sélectionner les nouveaux agents pour s'assurer que les matériaux répondent aux normes.

Les clients sont la partie la plus importante de la gestion. Après tout, ils sont à l'origine du système de gestion de la qualité totale de TQM. En plus des commentaires évidents fournis par l'équipe de vente, les clients - utilisateurs de produits ou de services - fournissent des informations sur ce qu'ils attendent du produit à l'avenir.

Certificats délivrés aux organisations

Depuis son apogée dans les années 1990, TQM a été largement supplanté par Six Sigma et ISO 9000. Le fait est que Lean et Six Sigma ont un ensemble très spécifique de méthodes pour atteindre efficacement ces objectifs. L'ISO est une norme universelle et les entreprises savent très clairement ce qu'elles doivent faire pour y parvenir.

L'obtention de l'un de ces types de certificats donne plus de pouvoir à une entreprise et la distingue de ses concurrents. L'Europe et la Russie ont adopté la norme internationale ISO dans les années 1990. Aujourd'hui, la formation formelle en TQM en tant que TQM est rare. Les principaux utilisateurs du système TQM sont des organisations situées au Japon et aux États-Unis. Par conséquent, dès les premières étapes de la formation d'un nouveau système de gestion, la direction et les employés devraient décider d'un modèle commun quifonctionnerait plus efficacement sur un marché spécifique où les produits manufacturés seront fournis.